楊元慶對聯(lián)想整合供應(yīng)鏈的難度有個比喻，很傳神也很弄險：“給高速飛行的飛機加油，給高速行駛的汽車換輪子”。不擅長幽默的楊元慶，無意中瀉露了聯(lián)想整合供應(yīng)鏈的無奈與困頓。
 
    　一直在控制成本方面有絕活的聯(lián)想，在收購IBMPC后的美國市場上，卻撞上了一時難以逾越的供應(yīng)鏈障礙。首席財務(wù)官馬雪征擔(dān)心，通過運作“我們創(chuàng)造了需求，但卻未準備好去滿足這種需求。”

    　馬雪征的擔(dān)心很現(xiàn)實。戴爾的核心供應(yīng)商均在其電腦生產(chǎn)基地旁邊建廠，聯(lián)想?yún)s需要在全球范圍進行采購�，F(xiàn)在中國以外的聯(lián)想客戶下訂單需要8天才能到達生產(chǎn)地點，而戴爾僅僅需要1小時。數(shù)據(jù)顯示，并購前，聯(lián)想產(chǎn)品的庫存天數(shù)是22.7天，已經(jīng)接近全球平均PC庫存水平。并購后，供應(yīng)鏈成本占聯(lián)想總成本的6％左右，而并購前聯(lián)想只有1％多一點。戴爾敏捷供應(yīng)鏈是聯(lián)想無法望其項背的。

    　聯(lián)想計劃在全球設(shè)三個供貨中心：中國、美國和日本。遺憾的是，先前IBMPC沒有在美國留下什么現(xiàn)成制造基地可供選擇，要另起灶爐�，F(xiàn)在我們知道聯(lián)想在北卡羅來納州獲得了一塊享受政府補貼的土地。北卡羅來納州會提供便宜的土地，但是一個農(nóng)業(yè)大州卻無法建立消費電子產(chǎn)業(yè)群落和有競爭力的供應(yīng)商群落。

    　一線管理人員，可能最清楚問題所在。聯(lián)想的一位高級主管很無奈地說，“我們后端經(jīng)常遇到某個主板斷貨幾星期的情況，各個分區(qū)客戶經(jīng)理都在搶貨、屯貨”。她認為有幾個原因，一是上游廠商Intel和AMD打價格戰(zhàn)導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)振蕩；二是聯(lián)想內(nèi)部的一套“商機預(yù)測”機制對下一個季度的預(yù)測失準，前后端相互責(zé)怪；三是零部件全球采購工作做的確欠佳；四是聯(lián)想的產(chǎn)品線深度細分導(dǎo)致零部件需求復(fù)雜化。這個高管所分析的這四條原因，直戳聯(lián)想供應(yīng)鏈的心臟。這不是個內(nèi)部IT技術(shù)和流程的問題，這是個更長期的積累和建設(shè)問題。

   　 2006年，英特爾和AMD都推出了雙核以至四核CPU，使CPU不再像原來只強調(diào)高主頻，由于兩大CPU廠商的競爭加劇，使PC廠商在技術(shù)研發(fā)上變得越來越難以應(yīng)付。新的CPU出來后，主板得換，軟件得重寫，所有的應(yīng)用得重測，甚至機架、機箱結(jié)構(gòu)都得重新設(shè)計，使PC廠商這一年下來非常勞神。而上游廠商的價格戰(zhàn)和產(chǎn)業(yè)震蕩，應(yīng)該是對所有PC生產(chǎn)廠商都有影響，為什么惠普、戴爾感覺不到，而聯(lián)想則反映過敏呢？后三個問題是關(guān)鍵。。

   　 聯(lián)想內(nèi)部的一套“商機預(yù)測”機制，是一個沒有敏捷供應(yīng)鏈機制下面的補償機制。既然當(dāng)自己需要貨的時候，供應(yīng)商并不是優(yōu)先滿足自己。同時招標也需要時間。因此對“商機預(yù)測”成為重要的彌補手段。也就是需要不斷預(yù)測市場，提前進行招標，滿足供貨需求。但是，商機預(yù)測本身就難以準確。預(yù)測不準有客觀不能避免的原因，而更加可能的原因是，市場端的信息和生產(chǎn)端的信息共享不夠，由此導(dǎo)致全流程各個環(huán)節(jié)相互責(zé)怪和整體效率不高。

  　  前端震蕩和商機預(yù)測機制失靈，使得零部件全球采購工作欠佳。壓縮成本基本上有兩條，或是通過內(nèi)部管理的提升，或是壓縮外部采購成本。2006年，聯(lián)想決心裁員1000人，表示了壓縮成本的決心。而壓縮采購價格，莫過于將供應(yīng)商的備件市場變成競爭市場，不斷進行招標，每次選擇價格最低的合作伙伴。公開招標是柄雙刃劍，在可以有限度壓價之外，也就很難給供貨商建立合作伙伴的觀念，同時可能導(dǎo)致供應(yīng)商市場預(yù)測紊亂，打亂供應(yīng)商的全盤市場計劃。最后導(dǎo)致供應(yīng)商付出的成本最終要轉(zhuǎn)移給聯(lián)想。故此，在備件緊缺的時候，供應(yīng)商先供誰就不是個簡單的采購問題了。持續(xù)招標采購，使得供應(yīng)關(guān)系沒法穩(wěn)定，一旦供貨吃緊，供應(yīng)商首先剔出聯(lián)想這種利潤微薄的客戶，在所難免。

   　 聯(lián)想的產(chǎn)品線深度細分，對信息分享提出了很高的要求。一旦做不到產(chǎn)品線之間信息共享、經(jīng)驗共享、設(shè)計共享以及零部件共享，就會導(dǎo)致零部件需求復(fù)雜化和紊亂。聯(lián)想因此庫存管理成本提高，單品采購規(guī)模降低采購價格上升，久經(jīng)考驗的設(shè)計不能共享導(dǎo)致新推出的系統(tǒng)穩(wěn)定性和其他性能降低。最終導(dǎo)致不僅質(zhì)量下降而且成本上升。這個問題，只有深知制造業(yè)的精髓和長期積累的公司才能夠完全掌握。中國公司在把握工業(yè)經(jīng)濟的精髓方面都不夠。離虛擬大企業(yè)（無邊界組織）的差距就更加遠了。

  　  聯(lián)想的供應(yīng)鏈直接反映了聯(lián)想體制的三個問題：一是核心層的知識結(jié)構(gòu)、知識更新方式不夠；二是對虛擬大企業(yè)的全流程管理和知識管理不到位；三是傳統(tǒng)低價格低成本成功模式與建立共生共榮的敏捷供應(yīng)鏈相脫節(jié)。聯(lián)想的問題，是中國制造業(yè)共性的問題。同樣是制造業(yè)的華為，歷經(jīng)5-6年投資幾億美元改造自己的流程和供應(yīng)鏈。任正非譽之為“削足適履”。這份心智和魄力，還真不是一般企業(yè)家所能具備的。

   　 楊元慶對整合供應(yīng)鏈的難度有個比喻，很傳神也很弄險：“給高速飛行的飛機加油，給高速行駛的汽車換輪子”。這個比喻顯然不是深思熟慮的東西。如果把聯(lián)想供應(yīng)鏈的打造需要這樣弄險，投資者還是很有理由擔(dān)心的。

  　  楊元慶“給高速行駛的汽車換輪子”的比喻顯然不是深思熟慮的東西。如果聯(lián)想供應(yīng)鏈的整合需要這樣弄險，投資者還是很有理由擔(dān)心的。